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Clemente anuncia que para finales de 2018 pondrá en el mercado ‘Testa Residencial’

Aunque Ismael Clemente (Valencia de Mombuey, Badajoz, 1970) lleva casi toda su vida profesional en el backoffice de las operaciones, es en estos últimos años cuando se ha puesto en el centro de la foto y ha dejado que el foco le deslumbre. En Fundación hemos tenido la suerte de compartir charla con uno de los gestores más destacados de España, lo que le ha llevado incluso a ser denominado por algunos como el ‘nuevo rey del inmobiliario’. Clemente hace gala de su fama y nos atiende desde la cercanía y la naturalidad, dos cualidades que ha sabido convertir en esencia y parte de su éxito, y de las que pudieron disfrutar los asistentes en la conferencia que ofreció en el desayuno empresarial del Club de Directivos de Andalucía del Instituto de Estudios Cajasol.

Tras analizar su evolución, ¿qué queda del Ismael Clemente que asesoraba a fondos de inversión en la compra de viviendas públicas y sociales?

Queda todo. Lo que más me cuesta es adaptarme a una vida más pública. Me advierten de que sea menos cercano, menos natural, pero la verdad es que seguiré haciendo las cosas tal y como sé, sin inventarme un personaje. El cambio principal es que antes actuaba desde una segunda línea, pues había una cara que nos cubría frente al Mundo, eso ha desaparecido. No obstante, de esta nueva etapa estoy aprendiendo todos los días.

Una vez superada esa etapa, se ha convertido en el consejero delegado y presidente del principal grupo Inmobiliario de España. ¿Estamos ante una historia de éxito desde la constancia o un ejemplo de aprovechar las consecuencias de la crisis?

Hemos tenido una gran suerte de ciclo, es decir, cuando empezamos en 2014 ya habían pasado los primeros años y algunas oportunidades, pero esto nos hizo crecer más y alcanzar un mayor tamaño. Si hubiésemos empezado en 2010, con el inicio de la crisis, tendríamos menos tamaño, aunque hubiera podido comprar mejores activos y a mejor precio; pero hubiese levantado menos dinero en mercados internacionales para conseguirlo. Si nuestros inicios se hubiesen producido en 2010, no seríamos cotizada, jamás hubiera podido transformar la compañía en lo que somos hoy. Actualmente somos una empresa grande y líquida, es decir, atractiva, pero que tampoco tiene tanto tamaño frente a nuestros competidores europeos. Hay una champions en las que están las de más de 25.000 millones de euros y una liga buena, de unos 10.000 millones de euros, que es en la que jugamos nosotros. A nivel de España, sí somos un referente. Aunque se tiene un mal recuerdo del sector, es como consecuencia de la promoción residencial. En estos momentos, las cosas están mejor, pues hemos cambiado y hemos separado la promoción residencial del inmobiliario patrimonial. Además, la tenencia de activos en régimen patrimonial es menos intensiva en personal y menos cíclica, por lo que los resultados son más atractivos.

¿Dónde reside parte del éxito de Merlín Properties?

Está en que sustituimos esa aspiración que tienen las familias de alto patrimonio, que salieron con ambiciones y se quedaron colgados en dos o tres edificios; y el problema es que cuando una family office tiene uno o dos edificios y contrata a alguien para que gestione ese porfolio tan pequeño la rentabilidad se le va. De este modo, para estar así, prefieren liquidar la cartera e invertir en el tipo de cartera que ofrecemos nosotros, que además, somos una empresa líquida, que facilita hasta el reparto entre hijo. Esta situación se incrementará en España en el momento que se liberalice la aportación y que no haya impuestos hasta que se vendan las acciones. Con este cambio de legislación, habrá una ola de aportaciones de activos a empresas como las nuestras. Esta situación ya se vivió en los años 60 en Estados Unidos.

Aprovechando su experiencia y su presencia en el mercado, ¿cree que podemos volver a sufrir una crisis como la que hemos padecido?

Creo que la situación está bastante más controlada que en el ciclo anterior. Lo que realmente te mata y te lleva a poner un activo en el mercado a cualquier precio es cuando tienes un edificio que te ha costado 80 euros y le pones una deuda de 75. Entonces tasas tu edificio, y su valor sube a 100; en ese momento te crees rico y vas a una caja o a un banco y pides 25 más para comprar un edificio de 50. Llegados a ese punto, se produce el cambio de ciclo, y el edificio que valía 100 vuelve a bajar a 80 y el de 50 a 25, por lo que no puedes respaldar lo que has pedido y el banco te pide más garantías, que no tienes y que te llevan a tener que vender uno de esos edificios a cualquier precio. Ese es el pinchazo de la burbuja… No obstante, en estos momentos las cosas están más bajitas, y si hay algo alto no me preocupa, pues el comprador ya lo hace sin deuda, por lo que si baja su valor al comprar sin deuda no hay problema, hay menos rentabilidad y ya está. No veo síntomas de una nueva burbuja. Hay un nuevo ciclo, en el que se compra sin crédito… sin financiación.

¿Pudo estar la esencia de la crisis en el alto grado de bancarización de la economía española?

Era excesivo. En los años previos a la crisis el grado de bancarización era excesivo. Se daba un 90 por ciento de relaciones bancarias en empresas del Ibex. Actualmente las cosas han cambiado. Casi todas nos hemos sacado un rating y captamos bonos. No vamos a eliminar los bancos del pasivo, pero siempre será más sano el porcentaje entre bonos y bancos. Si alguna vez algún banco cae, es difícil que te arrastre.

¿Merlín apuesta por el alquiler profesional? ¿Hay negocio en la profesionalización del alquiler de viviendas?

Nosotros ya estamos en ello, tenemos una participación en Testa Residencial, que es líder en vivienda en alquiler de precio libre. Actualmente, Testa Residencial cuenta con 9.000 viviendas en explotación, principalmente en ciudades grandes como Madrid y Barcelona. Podemos decir que somos una copia de las grandes gigantes del alquiler residencial. Se trata de un sector que tiene sentido, que tiene una función social. Así, seguramente, Testa Residencial tenga vida propia para finales de 2018, y comience a cotizar. Ya tenemos un tamaño razonable, y el objetivo es que cuando llegue el momento de poner la compañía en el mercado, contemos con 12.000 viviendas.

En 2015 afrontaron la compra de Testa; en 2016 se produce la fusión con Metrovacesa. Entiendo que ya han hecho la digestión de esta fusión y que podemos decir que ¿están preparados para otra gran adquisición o sigue pensando que ya no quedan carteras relevantes en el mercado?

Tras esos movimientos, el año 2017 debe ser de consolidación, de agrupar activos, poner orden, estandarizar los métodos de gestión y sistemas internos de gestión. Es un año de digestión de lo que se ha ido haciendo en los años anteriores, que además, coincide con un momento en el mercado en el que ya no nos interesa participar. Debido a la calidad y precio de los activos, si ahora compramos estaríamos diluyendo retornos. Lo que tenemos que hacer es esperar y poner orden en nuestro patrimonio.

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